Conduite du changement en Supply Chain : de la méthode à l’adhésion des équipes
Demandez à votre COMEX si la conduite du changement est la clé du succès d’une transformation. Tout le monde dira oui. Demandez ensuite combien de jours et combien d’euros y sont généralement alloués. Vous aurez souvent un silence en guise de réponse…
Un chiffre qui fait mal : 72 % des dirigeants se croient prêts à conduire leurs équipes dans le changement, mais seulement 17 % des collaborateurs partagent cet avis. 55 points d’écart entre ce que la direction croit et ce que le terrain vit. (Deloitte, Global Human Capital Trends, 2021)
Transformation Supply Chain : pourquoi l’adhésion des équipes reste difficile
D’abord, précisons ce qu’est une « transformation » : un nouvel ERP, une refonte de l’organisation, un entrepôt automatisé, un projet d’IA, une fusion. Tout ce qui change la façon dont les gens travaillent au quotidien.
Pendant longtemps, on a traité la « résistance des équipes » comme un obstacle à vaincre. C’est faux. Ce qu’un manager appelle « résistance », il l’a en réalité souvent provoqué lui-même. Un cadrage flou, une promesse non tenue, un silence après l’annonce. La résistance en dit plus long sur la conduite du projet que sur les gens.
Ce qui met une équipe en mouvement, ce n’est pas le planning. C’est ce qu’elle ressent : la peur de perdre son poste, la crainte de mal faire, l’envie d’y arriver. Ce sont ces émotions qui décident de l’adoption, pas la finesse du déploiement.
Le piège le plus traître, c’est l’adoption de façade. Les équipes suivent le processus, vont aux formations et continuent comme avant. Ça ne se voit pas. Jusqu’au jour où les gains promis ne sont pas au rendez-vous. Et six mois plus tard, une partie des équipes a repris ses vieilles habitudes.
Des outils existent et sont éprouvés : ADKAR, les diagnostics d’adhésion menés avant le lancement. Rien de neuf de ce côté-là.
Pourtant, 76 % des grands projets logistiques n’atteignent pas la valeur promise selon Gartner (2024). Selon le BCG, sur les six facteurs qui décident du sort d’une transformation, un seul est technologique. Les cinq autres tiennent aux gens, à la gouvernance, à la tenue dans la durée.
Conduite du changement : quatre retours d’expérience de terrain
Les invités du podcast qui réussissent leurs projets ont un point commun. Ils n’ont pas mieux appliqué la méthode. Ils y ont mis du leur.
➡️ Solenis : une présence sur place pour faire adopter l’ERP
Chez Solenis, pour faire adopter un ERP à des équipes chinoises sceptiques (« c’est quoi ce truc pondu par le groupe ? »), Sacha Bouyer n’a pas simplement envoyé une note. Il a placé un binôme six mois sur place. Une présence qui a permis d’ancrer les processus.
➡️ Ciblex : construire la cible avec les équipes
Chez Ciblex, Mélanie Ogier a fait construire la cible par les équipes elles-mêmes, en ateliers. Sa phrase résume tout : « quand c'est ta solution qui est mise en œuvre, tu fais tout pour que ça marche ». L’adhésion ne se décrète pas, elle s’approprie.
➡️ Renault : accompagner l’acculturation des équipes à la data
Chez Renault, Loïc Lassagne parle de l’acculturation des équipes à la data : « le changement, c'est une question d'émotion plus que de process et d'outils ».
Sa méthode ? L’exemplarité, le témoignage de ceux qui ont essayé, des petites victoires affichées.
➡️ Jérôme Joly : associer les outils au diagnostic et au coaching
Jérôme Joly, quarante ans à redresser des sites industriels, travaille « le nez au-dessus de l’épaule » des gens. L’ERP ne suffit jamais sans diagnostic ni coaching. Il est sur le terrain, jour après jour.
Comment Cogence accompagne la conduite du changement en Supply Chain
Dans nos missions, ce sont souvent des gestes simples qui font la différence. Au point qu’on les croit anecdotiques.
Mesurer l’état d’esprit des équipes dès le début. Sur un projet d’entrepôt mécanisé pour un pure player e-commerce, on a mesuré l’état d’esprit des équipes très tôt. Pas pour faire joli, mais pour bâtir un plan qui répond à leurs objections réelles et montrer que la direction s’y intéresse.
Impliquer le directeur Supply Chain dès les premiers ateliers. Sur une refonte de processus, on a obtenu que le directeur Supply Chain soit présent dès les premiers ateliers, avec des points en tête-à-tête entre les séances. Au-delà des mots, ça démontre l’intérêt de la direction. Et ça désamorce des sujets avant qu’ils ne s’enveniment.
Créer des espaces de parole sans la hiérarchie. On anime aussi des points en « safe place », sans la hiérarchie, pour que les choses se disent. C’est là qu’on récupère les retours francs qui font les bons plans d’action.
Deux convictions pour faire adhérer les équipes à une transformation
Donner à la conduite du changement les moyens de réussir
Connaître l’importance de la conduite du changement en Supply Chain ne suffit pas à y mettre les moyens.
Ce n’est pas de la mauvaise volonté : la direction y croit souvent sincèrement. Mais elle ne le vit pas toujours au point d’arbitrer le budget et le temps en sa faveur, quand il faut choisir. C’est aussi un écart d’engagement.
Rendre visible l’engagement de ceux qui portent le projet
La méthode ne fait pas tout. On peut dérouler proprement un cadre de conduite du changement et ne mettre personne en mouvement.
Ce qui fait la différence, c’est la conviction de ceux qui portent le projet, et le fait qu’elle se voit. Les équipes perçoivent vite si une direction porte vraiment un projet ou si elle le délègue.
Je suis Juliette Rihal, consultante en Supply Chain auprès des grands groupes et des ETI depuis plus de 15 ans. J'ai fondé le cabinet de conseil Cogence pour aider les entreprises à concilier performance, résilience et impact. J'anime également le podcast Au Coeur de la Supply Chain. Contact : juliette.rihal@cogence-consulting.com
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