Collaboration Commerce et Supply Chain : les pratiques de L’Oréal
Des promotions annoncées trop tard, des produits indisponibles, des équipes commerciales et Supply Chain qui se renvoient la responsabilité des difficultés : ces situations compliquent autant le travail interne que la relation client.
Chez L’Oréal, le rapprochement entre les deux fonctions s’est construit progressivement. Des objectifs clients partagés, une évaluation réciproque de la collaboration et des parcours professionnels croisés ont contribué à changer les pratiques.
Sandrine Torandell, directrice Supply Chain de la division Produits Grand Public pour l’Europe au moment de l’entretien, explique comment cette coopération s’organise au quotidien.
Partager des objectifs de satisfaction client
Pour rapprocher Commerce et Supply Chain, L’Oréal a fait évoluer les indicateurs suivis par les opérations. Aux mesures de service, de stock et de coût s’ajoutent la satisfaction client, les ventes au consommateur final et la disponibilité des produits en rayon. La performance se regarde ainsi jusqu’au point de vente, au-delà de la livraison au distributeur.
Sandrine décrit notamment l’utilisation d’Advantage, un dispositif d’évaluation de la satisfaction des clients distributeurs, complété selon les contextes par un Net Promoter Score développé en interne. Les résultats servent à construire des plans d’action avec les clients.
La satisfaction client entre aussi dans les objectifs individuels, y compris ceux des dirigeants et des équipes opérations. Cette responsabilité partagée donne une traduction concrète au programme « Customer First ».
Les commerciaux s’intéressent alors davantage à la qualité d’exécution de la Supply Chain. Les équipes opérations se préoccupent des innovations, des promotions et de leur contribution à la performance commerciale.
Mesurer la collaboration entre Commerce et Supply Chain
Comment savoir si les deux fonctions travaillent réellement bien ensemble ? L’Oréal a choisi de leur poser la question, dans les deux sens :
Comment les commerciaux évaluent-ils leur collaboration avec la Supply Chain ?
Comment les équipes Supply Chain évaluent-elles leur collaboration avec le Commerce ?
Les réponses ont révélé des différences de perception, mais aussi des écarts entre pays qui disposaient pourtant de méthodes, de produits et d’outils similaires.
L’évaluation croisée a permis d’ouvrir des discussions sur des difficultés précises : les routines de réunion, la place donnée à chaque fonction et la participation aux échanges avec les clients. Un constat a notamment retenu l’attention : dans certains pays, la Supply Chain était absente des réunions réunissant les directions de L’Oréal et celles de ses clients distributeurs.
Sa présence à ces rendez-vous est devenue un principe du programme Customer First. La disponibilité des produits, la gestion du catalogue et l’adaptation de l’offre aux points de vente méritent d’être discutées avec les personnes qui en maîtrisent les implications opérationnelles.
Utiliser le S&OP pour construire les prévisions ensemble
Le S&OP (Sales and Operations Planning) occupe depuis longtemps une place structurante chez L’Oréal. Sandrine décrit son renforcement progressif, avec une professionnalisation des équipes, des systèmes et de la coopération entre fonctions.
La prévision de la demande distingue trois composantes, travaillées différemment :
Les lancements de produits, dont il faut estimer les volumes dans un catalogue régulièrement renouvelé.
Les promotions, préparées avec les commerciaux et le Marketing en fonction des opérations prévues et des moyens de communication associés.
Les ventes habituelles, ou « baseline », qui correspondent au fond de rayon.
Pour construire ces prévisions, les équipes doivent croiser leurs informations : calendrier commercial, lancements, campagnes marketing et connaissance des marchés.
La collaboration avec les distributeurs complète cette lecture. L’Oréal connaît ses propres ambitions commerciales ; les distributeurs apportent une visibilité sur la place donnée aux produits et sur leur environnement concurrentiel.
Ce travail commun sert ensuite à planifier les usines et à transmettre un signal plus fiable aux fournisseurs, suffisamment tôt pour préparer les matières premières et les articles de conditionnement.
Parler un langage compréhensible par les autres métiers
Pour contribuer davantage aux décisions commerciales, les équipes Supply Chain ont aussi dû faire évoluer leur manière de présenter les sujets.
Sandrine insiste sur la compréhension du vocabulaire du Commerce et du Marketing, puis sur la capacité à expliquer les enjeux opérationnels en termes de disponibilité, de clients et de chiffre d’affaires.
« Quand on va s’adresser à eux, si on arrive juste avec une liste de tableaux Excel, on va les perdre assez vite quand même. »
Cette évolution demande des compétences de communication et une meilleure connaissance des autres fonctions. Elle permet de défendre une position opérationnelle, d’en expliquer les conséquences et de construire une réponse commune au client.
L’ambition de parler d’une seule voix, le « One Voice », repose d’abord sur cette compréhension mutuelle.
Créer des passerelles professionnelles entre Commerce et Supply Chain
L’un des exemples les plus concrets de l’entretien concerne un pays où les relations entre Commerce et Supply Chain restaient difficiles. Avec la direction locale, Sandrine fait le choix d’intégrer un profil commercial dans l’équipe Supply Chain. Cette personne découvre les possibilités et les contraintes des opérations, puis les explique à ses anciens collègues.
Lors d’un rendez-vous consacré à l’avancement de la collaboration, le directeur commercial prend lui-même la parole pour reconnaître la contribution des équipes Supply Chain à la relation client. Pour Sandrine, ce changement traduit la confiance qui s’est construite entre les deux fonctions.
L’Oréal a également inscrit ces passerelles dans les parcours professionnels. Une expérience en Supply Chain est valorisée dans la trajectoire des profils commerciaux. Dans l’autre sens, les fonctions de collaboration client en Supply Chain peuvent ouvrir vers des responsabilités commerciales.
Ces mobilités élargissent la connaissance des métiers et les perspectives proposées aux équipes. Elles permettent aussi de recruter des profils plus variés, au-delà des seuls parcours techniques.
Faire de la collaboration une pratique quotidienne
Le retour d’expérience de L’Oréal donne plusieurs points de départ pour travailler la relation entre Commerce et Supply Chain : examiner les objectifs de chacun, confronter les perceptions de la collaboration, vérifier qui participe aux rendez-vous clients et créer des occasions de mieux connaître les autres métiers.
Ces changements prennent du temps. Ils concernent autant les réunions et les indicateurs que le recrutement, la formation et les parcours professionnels.
Leur intérêt se mesure dans le travail quotidien : préparer une promotion ensemble, rendre visibles les contraintes de disponibilité, anticiper les besoins des fournisseurs et présenter au client des engagements partagés.
Je suis Juliette Rihal, consultante en Supply Chain auprès des grands groupes et des ETI depuis plus de 15 ans. J'ai fondé le cabinet de conseil Cogence pour aider les entreprises à concilier performance, résilience et impact. J'anime également le podcast Au Coeur de la Supply Chain. Contact : juliette.rihal@cogence-consulting.com
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