Comment faire de la Supply Chain une fonction stratégique ? Six leviers concrets

Soyons honnêtes : la Supply Chain reste souvent perçue comme une fonction support. On l’appelle quand il y a une rupture, on la challenge quand le taux de service baisse, on l’oublie quand il s’agit des décisions à trois ans.

Pour changer ce statut : transformer la relation avec le Commerce et le Marketing. Cela se mesure à la présence du directeur Supply Chain dans les conversations stratégiques et à la nature des indicateurs sur lesquels il est évalué.

Qu’est-ce qui fait de la Supply Chain une fonction stratégique ?

Une fonction n’est pas stratégique par décret. Elle l’est par des attributs observables : le langage qu’elle utilise, ses indicateurs, sa posture face à l’innovation, sa contribution démontrée à la croissance, et donc la perception qu’on en a au sommet.

Le travail avec le Commerce et le Marketing modifie ces dimensions simultanément.

Six leviers pour renforcer le rôle stratégique de la Supply Chain

1. En COMEX : raconter une histoire, pas dérouler un tableau de bord

Le Marketing arrive en comité exécutif avec un récit. La Supply Chain arrive avec un PowerPoint qui est un Excel déguisé : 12 indicateurs, 3 codes couleurs, une légende…

Demain : une histoire qui démarre par les clients à risque, trois slides maximum, le chiffre d’affaires en jeu, les opportunités de croissance. Tout le reste en annexe. Au début, il faudra accepter une apparente perte de précision.

« Quand on va s’adresser à eux, si on arrive juste avec une liste de tableaux Excel, on va les perdre assez vite. Il a fallu développer ces skills-là au sein des équipes supply. » - Sandrine Torandell, L’Oréal

2. Piloter la Supply Chain aussi avec des indicateurs commerciaux

Quand la Supply Chain se pilote aussi sur des indicateurs commerciaux — panier moyen, indice de vente, taux de remise, ventes au client final par client —, elle entre dans le monde business.

Identifiez les trois ou quatre indicateurs commerciaux qui pilotent directement vos coûts opérationnels. Au début, le Commerce sera surpris. Profitez-en pour mettre en lumière l’impact opérationnel de ses choix.

« On a un point toutes les semaines avec tout le commerce, retail, wholesale, e-commerce, où on regarde justement ces indicateurs. » - Erwan Baudin, Le Slip Français

3. Créer un langage partagé entre Supply Chain, Commerce et Marketing

Sur une page A3 : vos 8 à 10 indicateurs clés de performance Supply Chain principaux. Pour chacun, la conséquence business chiffrée, le chiffre d’affaires à risque, les clients impactés, etc.

Diffusez-la à vos pairs Commerce et Marketing comme outil partagé.

Objectif : passer de trois semaines à dix minutes pour convaincre le COMEX.

« Sortir de la mesure du coût unitaire à la pièce. Parce qu’en fait, ce n’est pas ça le vrai levier de la supply. » - Marine Pomart, Jules

4. Faire du client la boussole de toute l’équipe Supply Chain

Choisissez un seul indicateur client qui sera la boussole de toute votre fonction sur les 12 prochains mois. Selon votre contexte : livraisons à l’heure et complètes par client stratégique (OTIF), disponibilité en rayon (OSA), Net Promoter Score des distributeurs (NPS), satisfaction du client final.

Annoncez-le officiellement : il tranchera quand les autres indicateurs sont en désaccord.

Déclinez-le dans les objectifs de vos N-1 et N-2. Si cette dernière action est la plus difficile, c’est précisément celle qui donne toute la crédibilité au changement.

« On a un objectif commun à tous. On n’en a qu’un. C’est la satisfaction client. Après, il n’y a plus qu’à jouer. » - Marine Pomart, Jules

5. Intégrer des profils Commerce et Marketing dans l’équipe Supply Chain

C’est le levier le plus durable : la culture de l’équipe se transforme. Sur les cinq prochains recrutements cadres, intégrez au moins deux profils non-Supply Chain : un ancien commercial reconverti, un chef de produit curieux…

Acceptez que ces profils soient moins immédiatement opérationnels. En parallèle, permettez à deux de vos talents Supply Chain d’aller passer 18 mois au Commerce, sur un compte clé.

« Simplement d’avoir cette personne du commerce qui est arrivée à la supply, qui a compris ce que faisait la supply, et qui a expliqué à ses anciens collègues des sales ce qu’on faisait, ça a été un phénomène énorme dans la performance. » - Sandrine Torandell, L’Oréal

6. Faire de la Supply Chain une force de proposition pour l’innovation

La Supply Chain peut-elle proposer pour les clients des services rendus possibles par ses propres expertises ? Identifiez trois à cinq capacités sous-exploitées que le Marketing peut transformer en histoire pour le consommateur : un mode de livraison maîtrisé, une traçabilité fine, une rapidité d’exécution, une capacité de personnalisation industrielle.

Marine Pomart, chez Jules, cite la promesse de Boulanger : « livraison demain si vous commandez avant 22 h ».

« Quelquefois, ça vient de la Supply parce que finalement, c’est un service qui est assez facile à mettre en place du point de vue de la Supply et qui peut paraître compliqué vu des autres directions. » - Marine Pomart, Jules

Supply Chain et croissance : ce que nous observons chez Cogence

Les directeurs Supply Chain qui pèsent dans leur entreprise ne sont pas ceux qui ont les meilleurs directeurs généraux, ni les plus gros budgets : ce sont ceux qui ont compris ce mécanisme tôt et qui l’ont mis en œuvre méthodiquement, sans attendre les conditions parfaites.

L’illustration la plus marquante vient d’Aurélien Huon de Kermadec, chez Estée Lauder. En travaillant l’alignement catalogue avec le Commerce, le Marketing et les clients, son équipe a gagné environ quatre points de taux de service. Et il en tire le commentaire qui change tout :

« Tout de suite c’est de la croissance qu’on vient de livrer grâce à la Supply Chain. » - Aurélien Huon de Kermadec, Estée Lauder

Les épisodes du podcast pour approfondir

• L’Oréal : Sandrine Torandell, sur la Supply Chain au cœur des décisions business.

• Estée Lauder : Aurélien Huon de Kermadec, sur le taux de service comme levier de croissance.

• Le Slip Français : Erwan Baudin, sur le pilotage par les indicateurs commerciaux.

• Jules : Marine Pomart, sur la Supply Chain force de proposition.

  
  

Je suis Juliette Rihal, consultante en Supply Chain auprès des grands groupes et des ETI depuis plus de 15 ans. J'ai fondé le cabinet de conseil Cogence pour aider les entreprises à concilier performance, résilience et impact. J'anime également le podcast Au Coeur de la Supply Chain. Contact : juliette.rihal@cogence-consulting.com