S&OP : quand la planification ne suffit plus, il faut décider
Question brutale : lors de votre dernier S&OP, quelle décision inconfortable avez-vous prise ?
Si vous cherchez encore la réponse, sachez que vous n’êtes pas seul. La plupart des S&OP tournent en rond : beaucoup de slides, des échanges polis… Les vrais arbitrages se font ailleurs et souvent trop tard.
Pourtant, le S&OP ne devrait pas être un « nice to have ». C’est l’un des rares espaces où l’entreprise peut décider collectivement de ce qu’elle protège en priorité : le service client, le cash, la charge industrielle…
Cet article propose de regarder le S&OP non pas comme un processus, mais comme un espace de décision business sous contrainte.
Le S&OP en contexte de crise et de construction industrielle : le regard d’Olivier Talabard
Olivier Talabard, présenté lors de l’entretien comme Directeur Supply Chain chez ACC (ex-Renault), a été interviewé dans le podcast Au cœur de la Supply Chain.
Son expérience : 30 ans chez Renault, une succession de crises industrielles, puis la construction quasi ex nihilo d’une Supply Chain dans la filière des batteries électriques. Des environnements où l’erreur se paie cash.
Sa conviction : le S&OP n’est pas qu’un outil d’optimisation. C’est un cadre pour décider quand tout ne peut pas passer.
1. Le S&OP est utile quand il faut décider sans certitude
Dans des contextes de chaînes longues, de dépendance fournisseurs et de crises à répétition, la planification ne consiste plus à chercher la meilleure prévision. Il s’agit d’éviter l’arrêt, de sécuriser les engagements critiques et de préserver le cash.
Le S&OP devient alors un espace où l’on accepte de travailler avec des hypothèses imparfaites mais explicites.
2. Données et indicateurs S&OP : leur valeur dépend des décisions qu’ils permettent
La multiplication des outils et des indicateurs ne rend pas les décisions plus simples.
Ce qui fait la différence, ce n’est pas la « belle donnée », mais la capacité à exposer clairement les hypothèses, leurs impacts et les risques associés.
Dans l’épisode, Olivier insiste sur un point clé : la donnée n’est pas là pour rassurer, elle est là pour assumer des choix.
3. Un S&OP doit permettre des arbitrages entre commerce, industrie et finance
Un S&OP n’a de valeur que s’il est réellement transverse. Tant que le S&OP reste un exercice porté principalement par la Supply Chain, il ne permet pas de trancher. Les vraies décisions (celles qui opposent demande commerciale, capacité industrielle et contraintes financières) se prennent alors ailleurs, souvent dans l’urgence.
Pour Olivier, le rôle du S&OP est précisément de mettre ces tensions sur la table, avec les bonnes fonctions autour. Pas pour chercher le consensus, mais pour assumer des arbitrages quand tout ne peut pas passer.
Un S&OP qui ne rend pas visibles ces conflits ne les résout pas. Il les décale.
4. Adapter la formalisation du S&OP à la maturité industrielle
Dans l’épisode, Olivier explique que, chez ACC, une partie de l’organisation industrielle est encore en construction et que beaucoup de paramètres ne sont pas stabilisés.
Il souligne que, dans ce type de contexte, chercher à produire des plans très détaillés peut donner un sentiment de maîtrise, alors que les hypothèses de départ restent fragiles et évoluent rapidement avec l’apprentissage terrain.
Son message n’est pas de « moins de planification », mais de rester cohérent entre le niveau de structuration du S&OP et ce que l’organisation est réellement capable de maîtriser à un instant donné.
Autrement dit, le degré de formalisation du S&OP doit évoluer avec la maturité industrielle, et non être dicté uniquement par les outils disponibles.
Améliorer le S&OP : ce que nous observons chez Cogence
Chez Cogence, nous sommes convaincus que le S&OP ne se décrète pas. Il se construit avec celles et ceux qui vont le faire vivre, au plus près des réalités du terrain.
Ce que nous observons le plus souvent, ce n’est pas un manque de bonne volonté, mais la difficulté à créer un espace où les décisions inconfortables peuvent être prises au bon moment, avec les bonnes personnes.
Le problème ?
Un manque de clarté sur ce qui doit être arbitré.
Des données interprétées différemment selon les fonctions.
Une difficulté à relier les choix opérationnels aux enjeux business.
Deux questions pour vous aider à prendre du recul sur votre S&OP :
Votre S&OP vous aide-t-il réellement à décider quand tout ne passe pas ?
Les arbitrages clés sont-ils pris collectivement… ou repoussés jusqu’à la crise suivante ?
Si ces questions résonnent, parlons-en. Un échange de 30 minutes permet souvent de clarifier si votre S&OP joue son rôle, ou s’il est temps de le faire évoluer.
Pour aller plus loin : trois retours d’expérience sur le S&OP
Aroma-Zone : structurer la prévision et le planning pour mieux décider collectivement.
Estée Lauder : faire du S&OP un espace d’arbitrage entre service et cash.
Fnac Darty : arbitrer demande et capacité en période de tension, sans forcément l’appeler S&OP.
Je suis Juliette Rihal, consultante en Supply Chain auprès des grands groupes et des ETI depuis plus de 15 ans. J'ai fondé le cabinet de conseil Cogence pour aider les entreprises à concilier performance, résilience et impact. J'anime également le podcast Au Coeur de la Supply Chain. Contact : juliette.rihal@cogence-consulting.com
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