Prévisions des ventes, S&OP et IBP : comment Bonduelle a transformé sa planification

Une erreur de prévision chez Bonduelle, c’est une récolte entière à gérer, des capacités industrielles engagées, des arbitrages commerciaux et des décisions prises plusieurs mois avant d’en voir les effets.

« Nous, on produit une fois par an. Une fois que c’est en stock, il faut que ça tienne un an. » - Nathalie Morandière, IBP Group Director chez Bonduelle

Cette contrainte, particulièrement forte sur les activités de conserve et de surgelé, donne toute son importance à la prévision des ventes. Produire trop ou trop peu engage l’entreprise pour longtemps.

Nathalie Morandière raconte comment Bonduelle a repensé son organisation : rapprocher les prévisionnistes des marchés, structurer le S&OP puis l’IBP, et faire travailler ensemble la Supply Chain, le Commerce, le Marketing et la Finance.

Découvrez le témoignage en vidéo / audio ici.

Prévisions des ventes : rapprocher les demand planners des marchés

À son arrivée sur le périmètre européen « long life », Nathalie découvre une prévision centralisée. Trois personnes recueillent les chiffres auprès des équipes commerciales dans les différents pays.

La préoccupation des marchés est alors surtout de disposer de suffisamment de produits pour livrer leurs clients. Cela favorise une tendance à surévaluer les besoins. La stratégie produit et les informations du Marketing sont peu intégrées.

Bonduelle recrute donc des demand planners locaux, au plus près des clients et des marchés, tout en conservant un pôle d’expertise central. Leur rôle : comprendre comment se construit la demande, expliciter les hypothèses et distinguer les ventes habituelles, les promotions et les événements particuliers.

Cette organisation permet aussi de créer des échanges réguliers entre Marketing, Ventes et Supply Chain.

Nathalie rapporte des gains de 20 à 30 points de fiabilité des prévisions sur certains périmètres « long life », avec un niveau de départ bas. Des difficultés persistent sur les marques de distributeurs, pour lesquelles Bonduelle ne dispose pas de toute la visibilité nécessaire.

Le recrutement reste un point sensible : les prévisionnistes doivent associer des compétences analytiques à la capacité de questionner les hypothèses commerciales et de dialoguer avec différents niveaux de responsabilité.

S&OP : commencer par les décisions à améliorer

Le S&OP, ou Sales and Operations Planning, est un processus de planification qui vise à équilibrer la demande et les capacités de l’entreprise autour d’un plan partagé.

Sur le périmètre « long life », Bonduelle disposait de rendez-vous industriels et agronomiques pour préparer les campagnes de production, mais pas d’un équilibre capacitaire revu chaque mois.

Pour construire le S&OP, Nathalie commence par la stratégie de l’entreprise et les points à améliorer. La maîtrise industrielle et agronomique est déjà forte. La demande concentre une grande partie de la variabilité : c’est donc par elle que le travail commence.

Les équipes apprennent à expliquer les variations de prévision d’un mois à l’autre, puis à consacrer davantage de temps aux décisions futures. L’horizon s’étend progressivement vers 18 mois.

Cette projection compte : certains arbitrages produiront leurs effets dans six ou neuf mois. Il faut pouvoir les préparer avant que l’urgence ne réduise les options.

« Une bonne réunion, c’est une réunion où on a pris des décisions. » - Nathalie Morandière

Cela suppose de connaître les décisions attendues, de réunir les bonnes personnes et de travailler sur les hypothèses, les scénarios, les risques et les opportunités.

Déployer le processus avec les outils disponibles

Lorsque Bonduelle engage son programme de transformation, les investissements dans de nouveaux systèmes sont différés. Les équipes poursuivent néanmoins le déploiement.

Selon les régions, elles utilisent un outil de prévision ou Excel. Elles définissent les étapes du processus, les rôles et les responsabilités, puis organisent la participation du Marketing et de la Finance.

Le cadre est commun, avec une organisation adaptée à la taille des marchés. Une personne peut cumuler plusieurs rôles dans un petit pays, tandis qu’un marché plus important mobilise plusieurs interlocuteurs.

Les pilotes permettent de tester les pratiques et de préparer des supports réutilisables. Nathalie cite notamment une checklist précisant, pour chaque étape mensuelle :

• Les vérifications à effectuer.

• Les rôles de chacun.

• Les données à utiliser.

Ce document simple a aidé les équipes à comprendre ce qui était attendu et à installer un rythme de travail.

Du S&OP à l’IBP : relier stratégie, finance et opérations

L’IBP, ou Integrated Business Planning, élargit la planification aux dimensions stratégiques et financières de l’entreprise.

Chez Bonduelle, l’objectif est de mieux anticiper les résultats et de relier des processus jusque-là séparés : innovations, gestion du portefeuille produits, prévisions, capacités industrielles et budgets.

Les questions deviennent plus larges : le portefeuille répond-il toujours aux attentes des consommateurs ? Quels résultats attendre des innovations dans deux ou trois ans ? Le réseau industriel est-il adapté ? Quels sont les effets financiers des choix envisagés ?

Le fonctionnement décrit par Nathalie articule trois horizons :

• La stratégie, réexaminée lors de rendez-vous dédiés une à deux fois par an.

• Le cycle mensuel, organisé autour du portefeuille produits, de la demande, de l’offre et d’une revue de direction.

• L’exécution, suivie principalement chaque semaine, avec des points plus fréquents lorsque l’activité l’exige.

La Finance intervient à chaque étape. Chez Bonduelle, les fonctions IBP ont d’ailleurs été rattachées à la Finance à l’issue du projet de transformation.

Faire durer les routines et suivre les décisions

Une fois le processus installé, il faut entretenir son utilité. Avec le temps, les réunions peuvent revenir au partage d’informations et les indicateurs être parcourus sans déboucher sur des actions.

Bonduelle s’appuie sur la formation, des audits et des relais IBP régionaux pour faire progresser les pratiques.

La fiabilité des prévisions, leur biais et leur stabilité font partie des indicateurs suivis. Les données commerciales (rotation des produits, distribution, parts de marché)— permettent aussi de réexaminer les hypothèses.

À la fin d’une réunion, quelques questions servent à vérifier le travail accompli : avons-nous pris les décisions prévues ? Les plans d’action sont-ils suivis ? Les personnes concernées sont-elles informées ?

IA et incertitude : faire évoluer les compétences de planification

Nathalie observe aussi une évolution des possibilités offertes par le machine learning. Les méthodes statistiques classiques couvrent difficilement l’ensemble d’un portefeuille comprenant des ventes saisonnières, irrégulières ou dépendantes de contrats.

Dans l’épisode, elle souligne les progrès des modèles et leur capacité à travailler sur des horizons plus longs. Elle insiste également sur les compétences à développer : le rôle du demand planner continue d’évoluer.

Pour approfondir : les cas d’usage de l’IA qui donnent déjà des résultats en Supply Chain.

La gestion des scénarios prend elle aussi davantage de place. Climat, géopolitique, contraintes économiques ou réglementaires : ces risques doivent entrer dans les hypothèses et les arbitrages.

Le souhait de Nathalie pour les années à venir résume cette exigence : que les entreprises prennent et assument leurs décisions face à l’incertitude, puis suivent les risques associés et réévaluent leurs choix.

Je suis Juliette Rihal, consultante en Supply Chain auprès des grands groupes et des ETI depuis plus de 15 ans. J'ai fondé le cabinet de conseil Cogence pour aider les entreprises à concilier performance, résilience et impact.

J'anime également le podcast Au Coeur de la Supply Chain.

Contact : juliette.rihal@cogence-consulting.com