Relation client-fournisseur : trois leviers pour fiabiliser les approvisionnements
💬« Toutes les difficultés qu'on peut rencontrer dans la relation client-fournisseur, c'est 50-50 en termes de responsabilité et de cause-racine. » C’est ce que nous dit Jérôme Joly, 40 ans à piloter des sites et des Supply Chain dans l’automobile, l’aéronautique et le ferroviaire.
Quand un fournisseur vous annonce un retard de trois semaines sur un composant critique, une partie du problème peut venir de chez vous. La solution n’est donc pas seulement de mieux choisir vos fournisseurs, mais aussi de mieux construire, avec eux, la façon de travailler ensemble.
Fiabiliser les délais d’approvisionnement au jour près
Chez Cogence, on voit encore beaucoup de clients qui pilotent leurs approvisionnements à la semaine, et non à la journée. Concrètement : une commande « attendue cette semaine » peut arriver lundi ou vendredi. Quatre jours d’écart, invisibles jusqu’au jour où le stock ne suffit plus.
Pour être réactif face à la demande, il faut savoir, au jour près, quand une livraison va arriver. Et vérifier que cette date colle au délai réellement négocié avec le fournisseur. Sinon, on ne pilote pas les approvisionnements, on les subit.
Sanofi : un jumeau numérique pour comparer les lead time
Sanofi illustre bien cet écart : son jumeau numérique compare le lead time planifié au lead time réellement démontré, fournisseur par fournisseur.
Un lead time planifié à 15 jours, mesuré à 30 en réalité. Sans cette comparaison, l’écart reste invisible, et la faute retombe sur « le fournisseur qui est en retard » alors que le planning ne collait déjà plus à la réalité. Cette précision là ne se construit pas seul. Elle suppose que le fournisseur partage ses dates réelles, pas juste ses engagements théoriques.
Cartographier les vulnérabilités et tester les alternatives fournisseurs
Frédéric Massoubre, Chief Supply Chain Officer chez Cromology, spécialiste de la peinture décorative, a fait cartographier la vulnérabilité de ses approvisionnements autrement qu’en euros dépensés. En observant les produits mono-sourcés, ceux qui entrent dans beaucoup de recettes, ceux pour lesquels une alternative n’existe que sur le papier, et non pas les produits les plus chers.
Sur ce dernier point, il est direct : « Une alternative, c'est une Supply Chain qui est validée, qui marche de manière régulière. (...) Sinon c'est un exercice papier qui ne sert à rien. »
Valider une alternative, ça veut dire la tester avec un vrai fournisseur, en conditions réelles.
Ce travail a mis des mois à se construire chez Cromology. Quand le trafic dans le détroit d’Ormuz s’est tendu, les plans B étaient déjà éprouvés, et les équipes achats avaient l’autonomie pour décider vite. Résultat : une meilleure disponibilité que la concurrence sur les mêmes tensions matières.
Partager les prévisions pour donner de la visibilité aux fournisseurs
C’est le point sur lequel Jérôme Joly insiste le plus : la plupart des entreprises ont une vision à trois, quatre ou cinq ans de leur propre activité, et ne donnent qu’un an de visibilité à leurs fournisseurs. Par méfiance, ou par réflexe de confidentialité.
Sa position : « Je trouve que c'est beaucoup plus simple de fournir la visibilité complète et de se dire, si on est tous alignés en termes de stratégie de performance dans 3, 4 ans, vous serez encore là avec nous. »
Le fournisseur investit alors en connaissance de cause : une machine de plus, une capacité de plus, sans attendre que le client se décide.
Relation client-fournisseur : le point de vue de Cogence
Ces trois leviers (la précision au jour près, la vulnérabilité cartographiée avec le fournisseur et la visibilité donnée en confiance) ne fonctionnent que s’ils se construisent à deux.
Un client qui exige plus de précision sans jamais partager ses propres prévisions n’obtiendra rien.
Un fournisseur qui promet des alternatives jamais testées n’apporte aucune garantie.
Voici la liste, du plus basique au plus stratégique, des actions concrètes pour faire monter cette collaboration en maturité.
Comment faire monter en maturité la collaboration fournisseur ?
Dématérialiser les commandes, confirmations et factures, et standardiser les formats et échanges (EDI / API).
Centraliser les échanges pour réduire les frictions et le pilotage par email ou sur Excel.
Mettre en place les indicateurs de base (OTIF, qualité, litiges), visibles des deux parties.
Partager des ASN (Advance Shipping Notice, avis d’expédition).
Suivre en temps réel les expéditions du fournisseur.
Partager de manière structurée les prévisions et les capacités.
Suivre en temps réel les stocks fournisseurs.
Intégrer la traçabilité amont (lot, matière première, empreinte carbone) dès la saisie fournisseur.
Mettre en place des processus collaboratifs : stock géré par le fournisseur ou co-géré.
Partager un cockpit commun avec les données financières, qualité, RSE…
Réaliser ensemble des revues de performance régulières, basées sur des données uniques.
Innover conjointement : optimisation des flux, du transport, des emballages…
Développer une gouvernance conjointe et des mécanismes de partage des risques et des gains.
Fixer et suivre des objectifs RSE élargis : CO₂, droits humains, biodiversité, circularité des matières.
Mettre en place un programme de développement fournisseurs : investissements, accompagnement…
Si moins de cinq cases sont déjà cochées dans votre organisation, vous avez des chantiers à engager avec vos fournisseurs.
On en parle ?
Je suis Juliette Rihal, consultante en Supply Chain auprès des grands groupes et des ETI depuis plus de 15 ans. J'ai fondé le cabinet de conseil Cogence pour aider les entreprises à concilier performance, résilience et impact. J'anime également le podcast Au Coeur de la Supply Chain. Contact : juliette.rihal@cogence-consulting.com
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