Hypercroissance : comment adapter sa Supply Chain avant la saturation ?
Chez Cabaïa, le nouvel entrepôt était déjà trop petit le jour du déménagement. Il a fallu organiser un stockage de débord, puis des navettes supplémentaires, qui ont à leur tour sollicité les quais de réception et d’expédition. Le témoignage de François Danel illustre les conséquences d’un dimensionnement qui ne correspond plus aux besoins de l’activité.
Adapter une Supply Chain à l’hypercroissance demande de faire évoluer ensemble les capacités physiques, la planification et les moyens consacrés à la transformation. Les expériences de Cabaïa, d’Aroma-Zone et de Schneider Electric, partagées dans Au cœur de la Supply Chain, éclairent ces décisions à des échelles très différentes.
Dimensionner les capacités à partir des flux futurs
Chez Cabaïa, préparer un changement d’entrepôt impliquait de se projeter dans une activité bien plus importante, avec des processus qui évoluaient eux aussi. François Danel explique la difficulté à estimer les emplacements nécessaires lorsque le stock existant ne représente pas celui de demain. Il revient aussi sur une mauvaise compréhension du nombre de références à préparer, qui a contribué au sous-dimensionnement de la zone de picking.
Les conséquences dépassent rapidement le seul manque de place. Le stockage de débord génère des mouvements supplémentaires. Les quais doivent absorber ces navettes en plus des réceptions et des expéditions. Des conteneurs doivent alors attendre, avec des coûts associés.
Le besoin de capacité se décrit donc à travers les produits, les stocks et les opérations à réaliser. La croissance du chiffre d’affaires ne suffit pas à préciser le nombre d’emplacements, les besoins de préparation ou les mouvements que l’entrepôt devra absorber. Le retour d’expérience invite aussi à expliciter les pratiques du prestataire sortant : certaines opérations réalisées par habitude peuvent ne pas apparaître dans le cahier des charges du nouvel entrepôt.
Donner aux équipes de planification le temps d’anticiper
Chez Aroma-Zone, Jonathan Lengua décrit une planification qui reposait largement sur Excel et des traitements manuels. Dans le contexte de forte croissance, la priorité était de limiter les ruptures de matières premières, d’articles de conditionnement et de produits finis.
Le projet d’APS, un système avancé de planification, devait notamment aider à fiabiliser les prévisions, les cibles de stock et les délais pris en compte. Le module de prévision a été mis en place en six mois. Au moment de l’entretien, la partie de planification des approvisionnements et de la production était encore en cours de finalisation.
Jonathan Lengua décrit surtout un changement dans le travail des équipes. Une part importante de leur temps était auparavant consacrée à construire les prévisions dans Excel et à les reporter dans l’ERP. Avec l’outil, elles peuvent davantage travailler les données d’entrée, échanger avec le commerce et rapprocher la planification des attentes de la finance.
La suite du projet exige de mieux modéliser les capacités et les délais, y compris ceux des sous-traitants. L’élargissement de l’horizon de planification demande donc une connaissance plus précise des contraintes industrielles.
Accélérer les décisions lorsque les délais changent d’échelle
Chez Schneider Electric, Stéphane Piat décrit la pression exercée par la croissance des data centers : réaliser en trois à six mois ce qui prenait auparavant dix-huit à vingt-quatre mois. Les plans de capacité sont revus chaque trimestre. Pour répondre à cette demande, les équipes travaillent avec les clients sur la conception du produit et de la Supply Chain. Elles cherchent aussi à réutiliser les mêmes bases techniques d’un pays à l’autre, pour limiter le travail à recommencer.
Stéphane Piat donne un exemple d’arbitrage : retenir un bâtiment disponible qui répond au besoin industriel, même s’il ne correspond pas à tous les standards immobiliers du groupe.
Il évoque également l’anticipation des composants longs à approvisionner et la standardisation des équipements. Ces choix visent à raccourcir l’exécution tout en conservant une capacité à répéter les solutions.
Ce retour est détaillé dans notre article consacré à la Supply Chain de Schneider Electric face à la croissance des data centers.
Prévoir les moyens de transformer tout en faisant fonctionner l’activité
Les difficultés racontées par Cabaïa et Aroma-Zone concernent aussi les ressources disponibles pour conduire les projets. Chez Cabaïa, l’équipe devait gérer les approvisionnements et les aléas du quotidien tout en préparant le déménagement et les changements de systèmes. François Danel explique qu’il ne trouvait pas toujours le temps de réactualiser les besoins de stockage à mesure que les commandes évoluaient.
Chez Aroma-Zone, l’absence de chef de projet dédié à temps plein a conduit à partager la gouvernance entre les responsables de la demande, de la planification et de l’IT. Le périmètre des lots a également été revu au cours du projet. Les moyens à dimensionner comprennent donc ceux du projet lui-même. La disponibilité des équipes influence leur capacité à préciser les besoins, tester les systèmes et préparer le changement.
Quelles décisions Supply Chain prendre en priorité pour répondre à l'hypercroissance ?
Ces trois expériences conduisent à examiner quatre sujets :
La traduction de la croissance attendue en stocks, opérations et capacités nécessaires.
Le temps et les outils dont disposent les équipes pour anticiper la demande et les contraintes.
Les décisions qui peuvent être accélérées et les solutions qui peuvent être réutilisées.
Les ressources disponibles pour conduire les projets en parallèle de l’activité.
Les réponses permettent de construire une feuille de route cohérente avec le rythme de croissance et les limites de l’organisation actuelle.
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Je suis Juliette Rihal, consultante en Supply Chain auprès des grands groupes et des ETI depuis plus de 15 ans. J'ai fondé le cabinet de conseil Cogence pour aider les entreprises à concilier performance, résilience et impact. J'anime également le podcast Au Coeur de la Supply Chain. Contact : juliette.rihal@cogence-consulting.com
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