Changement d’ERP : une opportunité pour transformer votre Supply Chain
Trois déclencheurs poussent une entreprise à changer d’ERP : une fusion qui impose d’aligner les systèmes de nombreuses filiales ; une croissance forte face à laquelle Excel ne suffit plus ; un éditeur qui annonce la fin de la maintenance. Dans ces situations, la Supply Chain est rarement à l’initiative du projet.
Le troisième cas est peut-être déjà le vôtre. Selon Gartner, 61 % des clients SAP ECC dans le monde n’avaient toujours pas migré vers S/4HANA fin 2024, alors que la fin de la maintenance est prévue fin 2027.
Si la Supply Chain n’est pas à l’initiative du projet de changement d’ERP, elle est évidemment très fortement impactée. Et on se pose rarement cette question : à quoi ressemblera notre Supply Chain une fois le nouvel ERP en place ?
Reckitt : faire du projet ERP une transformation Supply Chain
Un programme est lancé chez Reckitt pour consolider 14 ERP non harmonisés en un seul système SAP. Sauf que personne n’avait vraiment posé la question du « pourquoi ». Un an plus tard, le projet a consommé des millions de CAPEX sans rien livrer.
Frédéric Massoubre reprend alors le programme avec un principe simple : ce n’est pas un projet IT, c’est une transformation.
Tout repart alors de zéro : un business case refondu avec les métiers, chacun avec un sponsor nommé et responsable des bénéfices attendus. L’équipe projet devient majoritairement Supply Chain, pas IT ni finance, et la transversalité fait la différence.
Une instance d’arbitrage, une « design authority », est créée pour trancher les décisions structurantes, comme l’unité de mesure, dont les conséquences se paient pendant 25 ans.
« Des Supply Chain managers sont très bien équipés pour ce genre de projet, de par la nature transversale de leur fonction et donc de par leur capacité à communiquer avec l’ensemble des métiers de l’entreprise. » - Frédéric Massoubre
Six ans plus tard, 80 % de Reckitt a basculé sur SAP. La Supply Chain y a gagné une plateforme S&OP intégrée mondiale et une visibilité de stock de bout en bout, de la matière première jusqu’au dernier distributeur.
Faiveley Transport : retravailler les processus avant de déployer l’ERP
Chez Faiveley, équipementier pour les trains, métros et trams racheté depuis par Wabtec, l’objectif du programme « Moving Forward » était clair : harmoniser les processus sur une trentaine de sites, pour gagner 20 points de taux de service et réduire les stocks de 30 %.
Sauf que sur le site pilote allemand, le processus de fabrication n’avait pas été retravaillé avant le changement d’ERP : la nomenclature d’un seul groupe de climatisation, pensée pour le bureau d’études et non pour la production, générait 500 ordres de fabrication distincts.
Un niveau de granularité que le calcul des besoins, ou MRP, ne pouvait tout simplement pas absorber. Il a fallu un an de réingénierie avant même de pouvoir déployer.
« Quand c’est l’outil qui tire et qui force à faire le re-engineering, cela bloque souvent, car faire évoluer les habitudes des équipes prend du temps. Et ce temps se paie en planning et en budget. » - Sacha Bouyer
Une fois le site pilote validé, le déploiement sur les sites suivants a pu suivre. Résultat sur deux ans : −30 % de stock, +20 points de taux de service.
Qualité des données : reprendre les fondations avant la migration ERP
Jérôme Joly, manager de transition depuis 15 ans, notamment chez Rolls-Royce, Thales et Safran, raconte une scène qu’il dit avoir vue de façon récurrente : une usine qui casse un flux de production parce qu’il manque une pièce.
Sauf que, quand on creuse, la cause n’est pas systématiquement un problème d’approvisionnement. C’est parfois une nomenclature qui n’a pas été mise à jour après un changement au bureau d’études, traité trop vite ou pas jusqu’au bout.
On se retrouve alors en rupture sans le voir venir, et il faut remonter toute la chaîne d’analyse pour comprendre que le problème vient de là.
Un changement d’ERP est justement l’occasion, rare, de reprendre cette donnée à la racine : la nettoyer, revoir sa structuration, sa gouvernance et les règles qui la font vivre, plutôt que de la recopier telle quelle dans un système neuf.
« La justesse des données, c’est élémentaire. »- Jérôme Joly
Changement d’ERP : une opportunité organisationnelle et technique
Ma conviction : le changement d’ERP ouvre deux portes complémentaires.
La première est organisationnelle : un budget, un mandat, la légitimité de remettre en cause une habitude que plus personne ne questionnait.
La seconde est technique : sortir enfin des bricolages et des limites accumulées dans l’ancienne version. Une page blanche.
Stocks, flux et approvisionnements : ce que nous observons chez Cogence
On nous demande souvent de « simplifier les règles » d’affectation, de stock ou d’approvisionnement, sans que personne ait reposé la question de fond : quel flux, quelle stratégie de stock, quel niveau de service veut-on vraiment, et pourquoi ?
Résultat : on nettoie, on rationalise, on documente des règles qui continuent de servir un objectif que plus personne ne sait formuler.
➡️ Affectation des commandes : réinterroger les règles accumulées
Sur l’affectation des commandes entre deux modes de livraison, direct usine ou entrepôt par exemple, les critères s’empilent au fil des années : tel type de transport, telle liste de références, tel volume minimum…
Jusqu’à ce que même les équipes qui les appliquent ne sachent plus si elles reflètent un choix voulu ou un empilement d’exceptions historiques.
➡️ Stocks : reposer la question du réseau
Sur les stocks, la question du réseau — stock unifié ou éclaté, quel stock à quel endroit — est rarement reposée : on hérite d’une organisation vieille de plusieurs années. Le changement d’ERP peut être une opportunité pour la réexaminer.
➡️ Approvisionnements : revoir les niveaux de couverture cibles
Sur les approvisionnements, le niveau de couverture cible est souvent un héritage. Les besoins n’ont pas été réévalués depuis des années.
Migration ERP : repartir du besoin business pour définir les règles
Face à une règle héritée, notre point de départ n’est jamais « comment la simplifier », mais plutôt : « Quel est le besoin business aujourd’hui et quelles règles vont permettre de servir ce besoin ? »
Une migration ERP est souvent le bon moment pour reposer cette question, parce qu’elle donne la légitimité de remettre en cause ce que plus personne n’osait questionner.
Chez un de nos clients, elle a justement servi de déclencheur pour abandonner une règle de « 3 mois de couverture pour tous les produits », jamais questionnée depuis des années, au profit de cibles différenciées par catégorie.
Quelle Supply Chain voulez-vous après le changement d’ERP ?
Si on vous annonce un changement d’ERP, ou si vous vous apprêtez à en lancer un, la première question à poser n’est pas « quel outil », c’est « quelle Supply Chain veut-on, une fois qu’il sera là ? »
Vous démarrez ce genre de réflexion ? Parlons-en.
Je suis Juliette Rihal, consultante en Supply Chain auprès des grands groupes et des ETI depuis plus de 15 ans. J'ai fondé le cabinet de conseil Cogence pour aider les entreprises à concilier performance, résilience et impact. J'anime également le podcast Au Coeur de la Supply Chain. Contact : juliette.rihal@cogence-consulting.com
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